Diario Financiero.
Por Pilita Clark
Jeff Smisek tiene sentimientos encontrados acerca de una de las primeras cosas que tuvo que hacer cuando comenzó a dirigir el nuevo grupo de aerolíneas estadounidenses que surgió tras la fusión del año pasado entre United y Continental: retirarse de Houston a la claramente más fría ciudad de Chicago.
“La ciudad, la amo”, dice desde su nuevo hogar. “El invierno, no tanto. Pero he aprendido que hay calzoncillos largos y guantes”.
El clima es el menor de los desafíos que enfrenta el ex abogado corporativo de 56 años, que acaba de terminar un viaje al Reino Unido y Alemania para discutir la fusión con los empleados europeos de United, o “colegas” como prefiere llamarlos.
Smisek, que se unió a Continental como abogado general en 1995, había sido director ejecutivo de la aerolínea por sólo cuatro meses antes de que se anunciara su fusión con United en mayo del año pasado.
Ahora debe integrarse a una aerolínea que por cualquier medida es un gigante.
El nuevo grupo, que está tomando el nombre de United y el logo azul y dorado de Continental, proyectó ingresos por cerca de US$ 30.000 millones, tiene más de 86.000 empleados, 144 millones de pasajeros y más de 700 aviones, volando a 370 aeropuertos en 62 países.
La competencia alrededor del mundo está observando de cerca. United es miembro de Star Alliance, la más grande de las tres alianzas globales de aerolíneas. Será la primera línea aérea estadounidense en tener los nuevos aviones Boeing 787 Dreamliner, que se espera sean una gran atracción para los pasajeros.
Y Smisek es franco acerca de identificar al grupo de pasajeros del que toda aerolínea se preocupa más: los viajeros de negocios.
“Queremos a todos nuestros pasajeros, pero simplemente queremos más a los viajeros de negocios porque nos pagan más dinero”, dice sobre el grupo que ocupa menos de la mitad de los asientos de United, pero que contribuye con 65% de los ingresos por pasajeros.
Hay planes en marcha para mejores asientos para la clase business y mejores salones en los aeropuertos. Pero primero, él tiene que asegurarse que la fusión funcione.
El nuevo grupo está forjado de dos aerolíneas con culturas muy diferentes. United tenía una historia irregular de relaciones laborales. Continental frecuentemente la superaba en encuestas de servicio al consumidor y calidad.
Así que una pregunta urgente para Smisek es si la nueva United va a significar menos de lo que a los pasajeros les gustaba de la antigua Continental.
Smisek dice que no. “La base de nuestra cultura, es decir, cómo tratamos a cada uno como colega y cómo tratamos a nuestros clientes y cómo nos comunicamos unos con otros y cómo nos comunicamos con nuestros clientes, no está cambiando”, afirma.
“Eso es algo que Continental trae a esta fusión y es extremadamente valioso porque al final eso conduce a la calidad del servicio por el que Continental es conocido y por el que el nuevo United será conocido”.
Por otro lado, acota diplomáticamente, hay cosas que Continental está aprendiendo de United.
“Daré un simple ejemplo con el combustible”, comenta, explicando que United fue mejor que Continental en descifrar la cantidad más eficiente de combustible necesaria para asegurarse que la aeronave pueda desviarse si es necesario sin “llevar tanto combustible adicional que haya que usar combustible para transportar combustible que en realidad no se necesita”.
Pero Continental tenía un mejor programa de monitoreo de utilización de la unidad de energía auxiliar, el aparato utilizado para encender los principales motores de los aviones.
“Si se ponen esos dos programas juntos más otras eficiencias operacionales se pueden ahorrar 25 millones de galones de combustible al año. Y a tres dólares el galón,
US$ 75 millones es dinero de verdad”.
Los precios crecientes del combustible son tanta preocupación para Smisek como para cualquier ejecutivo de una aerolínea. También lo son los efectos posteriores al terremoto en Japón, que según cuenta él primero vio aviones llenos saliendo del país y luego aviones “casi semi llenos volviendo a entrar”. “Si eso continúa, haremos los ajustes apropiados”, adelanta, sugiriendo que las frecuencias de vuelos y la cantidad de asientos pueden ser reducidas.
Control de emisiones
Otra preocupación del CEO de United es que en menos de ocho meses, todas las aerolíneas que vuelen dentro de Europa deberán cumplir con el esquema de emisiones de la Unión Europea, que cubre desde siderúrgicas hasta compañías de energía desde que comenzó en 2005.
Smisek comentó que esto estaba más allá de los límites y que United entendía sus “responsabilidades como ciudadano del mundo y no se opone a la regulación apropiada de sus emisiones”, pero que extender el esquema a líneas aéreas extranjeras sería “inapropiado”, añadiendo que el costo para United no será trivial.
Pero esto es probablemente una pequeña parte de la extensa agenda que enfrenta Smisek, a medida que intenta resolver una red de acuerdos laborales divergentes; las complejidades de un sistema informático combinado y los muchos otros desafíos involucrados en cualquier otra fusión de aerolíneas. Sin mencionar el clima de Chicago.
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