“No existen fronteras entre el trabajo y la vida personal”

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“Durante estos años Spanair es mi vida”, asegura el presidente de la aerolínea catalana, quien asume que su función ha sido proteger al equipo directivo de la presión mediática.

Ferran Soriano (Barcelona, 1967) se encuentra desde hace años en el foco mediático; primero por su paso por la vicepresidencia económica del FC Barcelona y desde 2009 por estar al frente de Spanair, la aerolínea participada en más de un 50% por la Generalitat. El directivo rechaza comentar aspecto alguno sobre las negociaciones que mantiene la compañía para que Qatar Airways tome el 49% del capital, pero se muestra confiado sobre la viabilidad del proyecto que encabeza.

¿Está agotado después de dos años siendo la cara visible de Spanair?
No tengo ningún tipo de cansancio acumulado. Es mi papel y disfruto hablando del negocio y de los retos comerciales que tenemos. Tengo claro que mi papel es éste. El equipo directivo de Spanair está formado por tres catalanes y tres ingleses: ellos aportan cosas que tienen que ver con el conocimiento específico de la industria, pero hay temas sobre la comprensión del entorno y de la misión que no les podemos exigir a ellos y debemos asumir los que somos de aquí.

Las críticas a la compañía se han dirigido siempre hacia usted. ¿Cómo ha logrado proteger a su equipo?
Es un proyecto colectivo de Catalunya, en el que debíamos hacer dos cosas: gestionar una compañía aérea, con toda la complejidad y retos que tiene, y gestionar la misión colectiva. Ha habido un esfuerzo voluntario de intentar que los retos de este proyecto los haya asumido yo para dar tranquilidad y espacio al resto del equipo que ejerce la función ejecutiva. La gestión exterior de un proyecto visible requiere tiempo y esfuerzo que ellos necesitan destinar a otras funciones.

¿Difiere la gestión de una entidad con repercusión mediática a la de una empresa normal?
Es más complicado. Spanair es una misión muy mediática y una clave del éxito es construir un relato que se entienda. Cuando estás al frente de una compañía como ésta has de pasar mucho tiempo construyendo el relato y explicándolo. Cuesta mucho sedimentar una historia y que quede en la mente; a veces un titular queda grabado y es imposible borrarlo.

¿Cómo desconecta de toda esta presión?
No quiero desconectar. El fin de semana me gusta tomarme tiempo para contestar correos electrónicos o hacer cosas que durante la semana no puedo, pero no tengo necesidad de separar lo que hago en Spanair del resto de mi vida. Durante estos años Spanair es mi vida y no pasa nada. No necesito desconectar para estar tranquilo.

¿Es de los que apaga la luz al marcharse de la oficina?
El horario laboral es irrelevante; el trabajo se ha de hacer a la hora que sea. No esperamos llamar un sábado o un domingo a un empleado y que no te conteste porque es fin de semana. La frontera entre la vida personal y la vida laboral no existe. Solo pedimos que cada uno haga su trabajo.

Se le ve muy tranquilo para la presión que envuelve a Spanair. ¿Suele gritar?
Nunca grito. Los líderes que gritan mucho al final son menos efectivos que los que no lo hacen. El líder debe ser una persona emocionalmente equilibrada; si es un desequilibrado genera muchas dificultades al equipo. Su reto más grande es hacer frente a la soledad, porque cuanto más arriba estás, menos capacidad tienes para compartir tus miedos. Existe una regla simple: cuando has de dar a alguien un mensaje positivo o reconocer un mérito, se debe hacer en público. En cambio, si es un mensaje negativo, debe hacerse en privado.

Aquí trabajan sin despachos. ¿Es una muestra de confianza a la plantilla?
No tenemos despachos, ni coches, ni chófers. Necesitamos una cultura de austeridad y ahorro, y debe comenzar en el nivel más alto de la organización. Debemos ser más eficientes en el gasto, así que no podemos pedir a la plantilla que se esfuerce mucho, trabaje más horas y ahorre cada euro, y que el presidente disponga de coche y chófer. No tener despacho también responde a la aplicación de una cultura transparente y no jerárquica.

¿Suele estar encima de su equipo o les deja trabajar?
En general dejo trabajar a todo el mundo. En las empresas del siglo XXI debes dar espacio a la gente para trabajar y equivocarse. Hay dos tipos de pensamientos para la gestión que cada vez están más enfrentados: el emprendedor y el ejecutivo clásico.

Explíquese...
El pensamiento emprendedor es el de aquella persona que tiene objetivos amplios y resuelve sus retos vía prueba-error; no le hace falta predecir lo que pasará porque tiene el suficiente control y autoconfianza para gestionar lo que pueda venir. El ejecutivo clásico, por su parte, fija objetivos concretos sobre los que trabajar, realiza análisis para evitar el error e intenta anticipar cómo será el futuro para predecirlo y controlarlo. Los tiempos de ahora son más para emprendedores que para ejecutivos. Ante un mundo incierto, intentar predecir lo que pasará no funciona; has de ser fuerte y autoconfiado para afrontar los retos.

Hay actitudes del ejecutivo importantes... ¿lo mejor es un híbrido?
Sí, pero es muy diferente si tú tienes que gestionar Spanair o Lufthansa, que es una corporación grande donde se toman relativamente menos riesgos. Hay empresas buenas y grandes donde el pensamiento emprendedor cuesta que entre. Spanair es un proyecto emprendedor.

¿Se considera un aventurero del mundo empresarial?
Cada uno tiene su oficio, y esto es lo que a mí me motiva. Yo soy emprendedor, y eso significa asumir proyectos que no todavía no han comenzado o están en dificultades para poder llevarlos a otra fase. Con toda probabilidad yo serviría menos para ser el presidente de Lufthansa que de Spanair, porque del primero se espera que no asuma riesgos innecesarios porque el punto de partida es bueno.