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| Virgin tiene una ventaja frente a otras aerolíneas porque se enfoca en sus clientes |
La letanía de males que aquejan a los ejecutivos de las aerolíneas es bien conocida: altos costos laborales, volátiles precios de combustible, legislaciones espinosas, por no hablar de tratar de vender un producto de consumo masivo a clientes que adoran odiarlos.
La administración de estas firmas ha tratado de resolver el problema mediante fusiones para lograr economías de escala. En los últimos diez años, US Airways y America West; Delta y Northwest; Southwest y AirTran; Air France y KLM, y, ahora, Continental y United se han fusionado. Y según reportes, US Airways y Delta están echando el ojo a la quebrada American Airlines.
Esto es lo que probablemente están perdiendo: sus marcas. Consultores de marca y expertos en aviación dicen que las grandes aerolíneas han perdido el enfoque en sus marcas como resultado de su afán por obtener ganancias operativas.
Sí, dirigir exitosamente una línea aérea es sorprendentemente complejo, pero argumentan que una fuerte identidad sigue vendiendo boletos."Si tres aerolíneas están volando entre Nueva York y Chicago, la única razón para elegir una por encima de otra es porque es más barata", una posición que ningún negocio que está bajo presión quiere enfrentar, dice Allen Adamson, director gerente de la firma consultora de marca Landor And Associates.
Algunas aerolíneas más pequeñas generalmente han sido más hábiles al esgrimir sus marcas para diferenciarse y mantener sus negocios.
"El éxito en el negocio de las aerolíneas no ha estado, en el pasado, orientado a la marca, con la excepción de Virgin, Southwest y JetBlue", dice Adamson. A los consumidores realmente les gustan esas empresas. Las compañías más pequeñas obtuvieron puntuaciones más altas en promedio que las grandes empresas, en el estudio de satisfacción de aerolíneas de norteamérica realizado en 2011 por JD Power and Associates. Las puntuaciones más altas fueron para JetBlue y Southwest.
Por supuesto, dichas firmas son mucho menores que American, United o Delta, las cuales dan empleo permanente a 80,000 personas. Southwest, por ejemplo, tiene poco más de la mitad de ese número de empleados; JetBlue emplea a 12,000 trabajadores permanentes.
Southwest, JetBlue y Virgin también han hecho un esfuerzo por empapar a sus empleados en sus respectivas culturas corporativas desde el principio.
Virgin tiene una ventaja debido a que la aerolínea provenía de Virgin Group, que es fundamentalmente una compañía de entretenimiento. "Nuestro enfoque fue dar prioridad a la experiencia del cliente: ¿Cómo hacemos que sea algo que esperan con ansias?", afirma Chris Rossi, vicepresidente senior de Norteamérica de Virgin Atlantic Airways.
Ése no es el típico ADN de la mayoría de las grandes aerolíneas. En ellas, gran parte del personal directivo proviene del ejército, dice Edward Lawler, director del Centro para Organizaciones Efectivas de la Universidad del Sur de California.
"Su modelo era muy tradicional, un enfoque tipo jerárquico que no necesariamente da flexibilidad a los trabajadores o escucha lo que necesitan". El problema es que el servicio al cliente efectivo comienza con el personal, argumenta.
"Eso nunca fue creado en las otras compañías aéreas", añade. En vez de ello, muchas aerolíneas más grandes tienen una relación complicada con sus empleados. Lidiar con una fuerza laboral altamente sindicalizada puede ser difícil, añade. Y encima, muchos empleados de las recién reorganizadas mayores aerolíneas son los que han eludido lo peor, incluyendo las olas de despidos, dice Adamson.
Por supuesto, las principales líneas aéreas saben que la marca es importante. "American está en medio de un proceso de reestructuración y planea emerger como una aerolínea muy diferente", dijo una portavoz de American Airlines en un comunicado. "La aerolínea espera surgir del proceso de reestructuración con algo nuevo y diferente para sus clientes".
La creación de una cultura corporativa coherente también está en la lista de tareas pendientes del presidente ejecutivo de United, Jeff Smisek. El año pasado, Smisek dijo a Fortune: "Mi equipo directivo y yo vamos a pasar mucho tiempo desarrollando la nueva cultura. "(Estamos) muy enfocados en eso porque en cualquier tipo de integración se corre el riesgo de acabar en la mediocridad".
Delta no respondió a una solicitud de comentarios a tiempo para esta publicación.
Por ahora, el éxito de las pequeñas aerolíneas con marcas fuertes probablemente comenzará a presionar en contra del enfoque de marca de las grandes líneas aéreas.
"Creo que la presión provendrá de los muchachos regionales que se han vuelto muy buenos para crear una experiencia única y para entregar resultados en torno a ella", dice Andrew Pierce, presidente en Estados Unidos de la firma consultora de marcas Prophet."Esos tipos se volverán más formidables".
Ellos podrían hacer mella en los bordes de un mercado que los grandes operadores cuidan atentamente. Sin una estrategia de marca coherente, esas grandes empresas seguirán jugando el juego del precio. Y, en este mercado, con el costo del combustible y el comportamiento de los clientes como factores difíciles de predecir, una marca rota es el último problema que cualquier aerolínea quiere enfrentar por encima de todo lo demás.
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